Browse Category: Обучение и развитие персонала

Конференция HR Management in Contact Center

На ежегодной конференции «HR Management in Contact Center» обсуждались лучшие практики в индустрии. Помимо стандартных тем (подбор, обучение, вовлеченность) говорили о mind-fitness, оценке клиентоориентированности по мимике, изменении установок за 3 часа. Снова вспомнили про поколение Z, клиповое мышление и всеобщий уход в смартфоны.

Спикеров, желающих рассказать об обучении, для одной конференции оказалось много, поэтому их (нас) собрали на панельной дискуссии. К слову, в этом году колл-центры уделили большое внимание обучению, если судить по количеству эссе в номинации «Лучшая программа обучения и развития» в конкурсе «Хрустальная гарнитура» (в прошлом году такой ажиотаж был вокруг программ мотивации и вовлеченности).

В статье рассказываю, о чем мы поговорили.


Continue Reading

Перенос обучения на практику

Под впечатлением от методического семинара по теме «Дизайн полного опыта обучения и перенос обучения на практику» от EduTech Club (КУ Сбербанка). Особенно мне запомнилась метафора про слона в комнате, взятая из книги «Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты» (Р. Поллок).

Если судить по направленности специализированных конференций об L&D, основной фокус внимания сосредоточен на расширении инструментария. Разнообразие форматов для удержания внимания, геймификация для вовлечения, технологии для обеспечения доступности обучения 24/7. При этом контроль применения обучения на практике часто уходит на второй план, либо вообще отсутствует как задача.

В статье делюсь основными выводами.

Continue Reading

Learning in the flow of life

В блоке «Learning in the flow of life» исследования «2019 Global Human Capital Trends» говорится о новой организационной экосистеме, в которой обучение максимально встроено в рабочие процессы. Обучение и труд становятся все более связанными. Задача специалистов L&D – разрабатывать программы, которые будут максимально сфокусированы на рабочих задачах (work-centered learning programs).

Авторы исследования предлагают черпать вдохновение у IT команд: от модели design-develop-test-operate они перешли к новым agile-моделям, иногда называемым DevOps. Что-то схожее произойдет в сфере обучения: развитие и работа превратятся в DevWork (обучение и работа – две стороны профессиональной деятельности).

Согласно исследованию, для этого потребуется:
✅ Интегрировать управление знаниями и обучение в реальном времени в процесс работы. С помощью мобильных гаджетов и устройств дополненной реальности обучение будет даваться малыми дозами, практически незаметно в течение дня.

✅ Персонализация обучения: индивидуально и в удобное время. Здесь потребуются новые технологии и короткие, более удобоваримые (digestive) форматы.

✅ Интегрировать обучение как в индивидуальную, так и командную работу. Организации должны создать среду, которая будет поддерживать отдельных сотрудников как членов команды, давая доступ к необходимому контенту и опыту.

Конечно, для перехода к DevWork особенно важна командная работа всех стейкхолдеров: сотрудников и организации, HR и бизнеса.

Кстати, Deloitte запустил новый опрос о международных тенденциях в сфере управления персоналом (2020). В этом исследовании будет проанализирована динамика развития HR-трендов за 10 лет и представлен прогноз в сфере развития персонала до 2030 года. Самое время поделиться своими соображениями.

Результаты Human Capital Trends 2019

Долго ждала результаты международного исследования Human Capital Trends 2019 от Deloitte (сама принимала участие), еще дольше собиралась с мыслями – здесь столько интересной информации! Всем эйчарам и обучаторам очень рекомендую.

В нем приняли участие 10000 сотрудников со всего мира. Из России – представители 82 компаний. Как и в 2018, участники опроса из России и других стран одинаково выделяют ключевые направления работы с персоналом: обучение, опыт сотрудников (от взаимодействия с работодателем на всех этапах) и развитие лидеров.

Что важного в этом отчете для специалистов сферы Learning & Development, рассказываю в статье.

Continue Reading

Стратегическая сессия силами HR службы

Вышла моя статья «Как HR службе самостоятельно провести стратегическую сессию: десять шагов» в журнале «Управление развитием персонала» (№3, 2019). Прописывать стратегию раз в 5 лет на высшем уровне руководства теперь недостаточно. Крупные компании вроде Google, Intel, Microsoft переходят от стратегии к стратегированию — планы на 1-3 года, частое обновление, корректировка, максимальная прозрачность для персонала и затем — синхронизация индивидуальных задач сотрудников со стратегическими целями организации. Год назад мы сами начали проводить такие сессии и актуализировать планы каждый квартал. В статье в 10 шагах раскрываю всю последовательность действий.

Прочитать статью можно здесь.

Передовой опыт контактных центров

18-19 июня побывала на конференции «Передовой опыт контактных центров» в качестве участника и спикера. В основном выступали представители колл-центров, которые как-либо отличились на конкурсе «Хрустальная гарнитура». Нас пригласили, так как мы получили высокую оценку жюри в номинации «Лучший средний контактный центр».

Сквозной темой первого дня был клиентский опыт: как его создать и как измерить. Согласно бенчмаркинговому исследованию среди контактных центров, именно это должно стать основным фокусом внимания компаний при формировании стратегии. Особенно меня впечатлили кейсы от Tele2. Отказ от шаблонов: клиентов спросили, какие шаблоны их раздражают, а на основе обратной связи провели ревизию. Гибкость: однажды клиент написал на старославянском, оператор не растерялся и дал консультацию на этом древнейшем языке. Креативность: во время Дня Шекспира все ответы операторы давали в стихотворной форме. Клиенты подхватили волну и тоже стали общаться в стихах. Полномочия у оператора: когда клиент написал о завершении романа с Tele2 и что он полюбил другую (МТС), оператор подыграл и сделал привлекательное предложение по абонентской плате.

Второй день был посвящен управлению персоналом. Ozon рассказал о работе с удаленными сотрудниками, DHL — о сборе обратной связи и лаборатории идей, Сбербанк г. Екатеринбург — о том, как ему удалось стать лучшим работодателем 2018. По оценке жюри, именно работа с персоналом — наша сильная сторона, поэтому я сосредоточилась на инструментах нематериальной мотивации. Рассказала об общекорпоративной геймификации, Кубке бизнес-идей BIG Cup и agile-командах, программе обучения для менеджеров и стратегических сессиях, коллективной формулировке ценностей, форматах короткого обучения в ситуации высокой нагрузки на линии. Наибольший интерес вызвала тема обучения — в основном меня спрашивали про онлайн-марафон и мобильный тренинг.

Сама идея конференции отличная! Так завершается очередной цикл конкурса: соревнование, оценка жюри, церемония награждения и итог — презентация лучших результатов на специальной конференции. А затем начинается новый виток, и вся отрасль год от года развивается.

Волшебство да и только

Я слышала много разных запросов от заказчиков обучения, но недавний меня особенно впечатлил: руководитель отдела попросил персональный тренинг, который позволит «поверить в своих сотрудников». Хотя это было сказано в шутку, и этому не стоило бы придавать значение, но эта ситуация вновь напомнила о боли отдела обучения. Часто нас воспринимают как команду волшебников, которые по мановению палочки могут устранить любую сложность и создать из воздуха лекарство от всех болезней.

«У нас проблемы с клиентоориентированностью. Давайте проведем тренинг», «Научите сотрудников быть чуточку лояльнее к компании», «У нас постоянные конфликты в отделе. Проведите тимбилдинг на час» — далеко неполный список задач, которые не выполнить только с помощью обучения. К сожалению, при любом раскладе отдел оказывается в уязвимом положении: откажешься — скажут о некомпетентности, согласишься — уличат в неэффективности.

И тут меня осенило! А может, это не заказчики такие несообразительные, ничего не понимают в возможностях обучения? Может, это мы, специалисты в сфере Learning & Development, не правы, когда с энтузиазмом соглашаемся выполнить любой запрос? А затем судорожно ищем чудесные средства на любой случай в супер-вместительной сумочке Гермионы Грейнджер. И в результате находим кипу пыльных, толстых справочников и непроверенные старинные заклинания. Или пытаемся сваять что-нибудь необыкновенное на основе сомнительных новомодных технологий. Почему мы оказались в такой ситуации?

Я думаю, мы сами порой имеем иллюзии на свой счет, что способны справиться с любым запросом своими силами. Мы не выстраиваем коммуникацию как бизнес-партнеры, берём задачу и действуем обособленно. Мы редко ищем совместные комплексные решения. Мы забываем, что обучение — это командная работа. Мне кажется, это происходит от того, что мы боимся потерять контроль над ситуацией, показать себя некомпетентными и утратить свой статус экспертов. В результате оказываемся в ловушке собственных заблуждений.

Что же делать? Мне пока видится такой вариант: шаг за шагом рассказывать и показывать руководителям возможности обучения и условия для его эффективного проведения. Не совершать классическую ошибку, действуя локально: залатать дырку или пришить заплатку, пусть и супер-эффектным способом. Вместо этого проговаривать разные варианты решения проблемы на уровне всей системы, определять место тренингов и оценивать их целесообразность. Порой вопрос касается корпоративной культуры всей организации. Точечные действия бесполезны.

Обучение как таковое уже вышло за пределы класса. Нужна развивающая среда, а не однократное мероприятие. Необходима поддержка со всех сторон, а не только с одной — в виде беседы пусть и с самым мудрым наставником в лице профессора Дамблдора (который, кстати, не всё-то и знал). Это в равной степени ответственность руководителей — воспитание клиентоориентированности, лояльности, разрешение конфликтов внутри коллектива и… взращивание веры в сотрудников. И только в команде можно справиться с такой задачей.

Может быть, тогда мы сможем найти ответ на вопрос Чака Паланика «Какое слово послужит антонимом «волшебству?». Хотя история там была, конечно, совсем о другом.

Тренды L&D в колл-центрах

Участвуем в отраслевом конкурсе среди контактных центров “Хрустальная гарнитура”, а заодно выступаем в качестве жюри. Оценивала кандидатов в HR-номинациях, в частности — “Лучшая программа обучения и развития” и “Лучший тренер”. Интересно проследить, как тенденции в области T&D воплощаются в жизнь (а заодно еще раз убедиться, что мы в тренде 😊):

Геймификация — лидер в упоминаниях. Встречается и в обучении, и в программах мотивации. В обучении геймификация реализуется в основном через интерактивный портал. Когда-то мы вручную создавали такой дистанционный курс с “космической” тематикой и завоеванием новых планет. Также мы выходили за пределы виртуального пространства, когда продумывали программу мотивации к развитию сотрудников (о чем недавно вышла статья, где я рассказываю об игре, которая меня на это подтолкнула). Кстати, “Игра престолов” упоминается дважды, а мы тоже проводили свой общекорпоративный конкурс по мотивам этого сериала, изучив опыт банка “ДельтаКредит”. Видимо, их примером вдохновлялись не только мы. Справедливости ради отмечу, что игровая механика у всех разная.

Бизнес-игры: несколько организаций сделали акцент именно на разработках авторских игр по продажам, переговорам, управлению конфликтными ситуациями, по работе с клиентами. К слову, некоторые ошибочно называют это геймификацией. Я все же придерживаюсь определения К. Вербаха, автора легендарного курса на Coursera и книги “Вовлекай и властвуй” (“For the Win”). Но это нисколько не умаляет достоинств этих игр! В игровой форме отрабатываются навыки. У нас тоже есть свои игры по продажам, тайм-менеджменту и закреплению знаний по тематикам обслуживания.

Обучение через видеоролики: короткие, с дозированной подачей информации, юмором и игровыми элементами. Воплощение формата “микрообучение”. Две организации рассказали о таком опыте. За 2018 мы отсняли такие видеоролики по 5 темам тренингов.

Мобильное обучение пока упоминалось в одной организации. Оно осуществляется через специальное многофункциональное ПО. Запатентованный компанией “Ёрд” смс-тренинг доступен любой организации, так как осуществляется через доступные мессенджеры. Кстати, на днях вышла очень практичная книга “Мобильный тренинг: от А до Ё”. На данный момент у нас разработано 3 таких тренинга.

Социальное обучение в неявном виде упоминается в одной организации. Сотрудники сами формируют контент, делятся друг с другом полезной информацией. Возможная причина, почему такое обучение не распространено, заключается в больших трудозатратах. Мы сами с этим столкнулись, когда запустили страницу “ВГарнитуре” на корпоративном портале. Продвижением и модерацией должна заниматься целая команда, а не один менеджер в промежутке между тренингами. Кстати, журнал Chief Learning Officer недавно проводил глобальное исследование, и социальному обучению было уделено особое внимание (блок вопросов на несколько страниц).

Чат-боты и виртуальные тренажеры встретились пока только в двух организациях, но связано это, вероятнее всего, с тем, что эти технологии требуют значительных вложений. Одна организация приобрела специальную платформу, другая организует обучение через чат-бота на базе Facebook. Мы тоже приглядываемся к этому явлению.

Обучающий контент в социальных сетях практикует одна организация. Мы тоже подумываем о создании канала на Telegram, чтобы любой сотрудник мог регулярно получать дайджест с полезными материалами.

Несколько раз упоминаются визуализация и скрайбинг. Исследования говорят, что изображения прямиком попадают в долговременную память. Знаем, практикуем. В особенности на сложном входном обучении, когда от учеников требуются просто невероятные усилия по усвоению материала.

Примечательно, что это не методы ради методов. По каждому методу номинанты показывают оценку эффективности и стараются продемонстрировать влияние на бизнес (стараются, потому что не всегда влияние явное).

Здорово, что коллеги по цеху экспериментируют с новыми методами. Благодаря эффекту соревновательности этот ежегодный конкурс превращается в инструмент постоянного роста и развития, а вся отрасль от этого только выигрывает!

Как мы применяем дизайн-мышление

Мы использовали дизайн-мышление для трансформации объемного первичного обучения в контактном центре. На протяжении нескольких лет количество дней не менялось (7 дней), при этом количество материала для изучения постепенно увеличивалось. Как результат, мы столкнулись с проблемой значительного оттока соискателей с обучения по причине “сложности” материала, который необходимо усвоить за короткий срок.
Решили поэкспериментировать с дизайн-мышлением.

Как это было:

  1. На первом этапе проводили глубинное интервью с обучающимися и недавно оформленными сотрудниками. Провели интервью с экспертами и опросили специалистов T&D в нескольких тематических группах в социальных сетях. Проанализировали программы обучения в других контактных центрах (бенчмаркинг). Для каждого блока обучения сотрудники разных отделов заполняли “карту путешествия пользователя” (Customer Journey Map).
  2. После сбора данных провели “кластеризацию” — собрали всю полученную информацию в буквальном смысле на одной стене. Пригласили представителей всех заинтересованных сторон для креативной сессии на тему “Что можно изменить?”. По итогам встречи появился список идей для дальнейшей реализации, а также договоренности о нескольких существенных изменениях в двух других процессах — подборе персонала и адаптации после обучения.
  3. В результате мы составили план постепенных изменений на 6 месяцев (1-2 кварталы 2019). Что-то удалось внедрить в течение первого месяца, что-то требует больше времени (например, разработка игр на усвоение материала в системе дистанционного обучения). Каждую неделю внося изменения, мы тестируем программу и дополняем ее.

На данный момент мы можем сказать только о предварительных результатах: отток с обучения уменьшился на 4,2% (2018 — 29,7%, 2019 — 25,5%), но на это могло оказать влияние не только изменение программы. Пока мы не можем в полной мере оценить эффективность дизайн-мышления, но мы видим его возможности в области управления персоналом — от найма до развития в организации. Не просто так его называют “человеко-ориентированным проектированием”. Когда бизнес ставит себя на место сотрудников, прислушивается к их обратной связи, привлекает все заинтересованные стороны для генерирования идей, как минимум — появляется план постепенных улучшений, которые с наибольшей долей вероятности будут поддержаны коллективом. Про максимум мы сможем рассказать через полгода.

Этот комментарий был подготовлен для журнала “Харчо” (HRcho).

Экспертная сессия о трендах в L&D

В ноябре побывала на экспертной сессии “Тренды рынков труда, обучения и развития”. На встрече собрались представители HR, образовательных учреждений и бизнеса. Больше половины участников выбрали трек T&D.

Поговорили о “болях” и увидели, что все сталкиваются с одинаковыми сложностями:
— Уменьшение времени, которое человек может уделить обучению.
— Увеличение объема информации, которая ежедневно поступает из разных источников (как полезная — книги и статьи, которые потом забываются в “закладках”, так и сомнительная — бесчисленное количество курсов самого разного качества).
— Быстро падает концентрация внимания даже у тех, кто заинтересован в конечном результате (например, соискатели заинтересованы в устройстве на работу, но они быстро устают от нового материала во время входного обучения).
— Потребность в быстром результате: меньше усилий, больше эффекта. Отсюда неоправданно высокие ожидания от обучения, даже самого короткого (волшебная таблетка от всех бед).
— Снижение глубины знаний, предпочтение широты глубине (вспомнили метафору Татьяны Черниговской о серфингистах и дайверах).

С помощью технологии Rapid Foresight заглянули на 10 лет вперед. Будущее оказалось ожидаемым (а участники — подкованными): диджитализация (VR/AR, чат-боты, сюда же отнесли геймификацию, мобильный тренинг); эволюция форматов (микрообучение); персонализация и адаптивность обучения; изменение роли корпоративного тренера; “мультипрофессионализм”. Конечно же, подняли вопрос оценки эффективности обучения (и конкретных методов). Много внимания было уделено тренду “проще и ярче”: по оценке рабочей группы, это будет актуально в ближайшие 5 лет, но потом снова будет возвращение к полноценным тренингам с углублением в тему. Как пошутил один из участников, тренеры уже сами отвыкли от 8-часовых занятий и быстро утомляются.

Технология Rapid Foresight предполагает планирование конкретных действий. В итоге родились 2 проекта: один — по оценке эффективности обучения, другой — по созданию исследовательского L&D сообщества, которое соберет экспертов из разных областей (“обучаторов”, IT, нейробиологов и др.). Обе темы очень интересны и в чем-то близки: сначала мы экспериментируем, затем анализируем и внедряем в работу с регулярной оценкой.

Кстати, площадка была выбрана необычная — Ауди Центр Выборгский.

 

 

С разрешения организаторов (HRHelplist) даю ссылку на отчет:

Отчет по результатам Экспертной Сессии Тренды рынков труда, обучения и развития 30.11.2018