Мы использовали дизайн-мышление для трансформации объемного первичного обучения в контактном центре. На протяжении нескольких лет количество дней не менялось (7 дней), при этом количество материала для изучения постепенно увеличивалось. Как результат, мы столкнулись с проблемой значительного оттока соискателей с обучения по причине “сложности” материала, который необходимо усвоить за короткий срок.
Решили поэкспериментировать с дизайн-мышлением.

Как это было:

1. На первом этапе проводили глубинное интервью с обучающимися и недавно оформленными сотрудниками. Провели интервью с экспертами и опросили специалистов T&D в нескольких тематических группах в социальных сетях. Проанализировали программы обучения в других контактных центрах (бенчмаркинг). Для каждого блока обучения сотрудники разных отделов заполняли “карту путешествия пользователя” (Customer Journey Map).
2. После сбора данных провели “кластеризацию” — собрали всю полученную информацию в буквальном смысле на одной стене. Пригласили представителей всех заинтересованных сторон для креативной сессии на тему “Что можно изменить?”. По итогам встречи появился список идей для дальнейшей реализации, а также договоренности о нескольких существенных изменениях в двух других процессах — подборе персонала и адаптации после обучения.
3. В результате мы составили план постепенных изменений на 6 месяцев (1-2 кварталы 2019). Что-то удалось внедрить в течение первого месяца, что-то требует больше времени (например, разработка игр на усвоение материала в системе дистанционного обучения). Каждую неделю внося изменения, мы тестируем программу и дополняем ее.

На данный момент мы можем сказать только о предварительных результатах: отток с обучения уменьшился на 4,2% (2018 — 29,7%, 2019 — 25,5%), но на это могло оказать влияние не только изменение программы. Пока мы не можем в полной мере оценить эффективность дизайн-мышления, но мы видим его возможности в области управления персоналом — от найма до развития в организации. Не просто так его называют “человеко-ориентированным проектированием”. Когда бизнес ставит себя на место сотрудников, прислушивается к их обратной связи, привлекает все заинтересованные стороны для генерирования идей, как минимум — появляется план постепенных улучшений, которые с наибольшей долей вероятности будут поддержаны коллективом. Про максимум мы сможем рассказать через полгода.

Этот комментарий был подготовлен для журнала “Харчо” (HRcho).