Под впечатлением от книги «Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками». Уже в самом названии выражено отношение автора, пожалуй, к самому злободневному вопросу в управлении персоналом.

В статье несколько наиболее важных мыслей автора о проблеме и вариантах решения.

Несколько мыслей из книги, которые нужно обдумать:

1. Поощрения — это всегда установление контроля над другими.
2. Если наша цель — заставить людей соблюдать определенный порядок, например приходить вовремя и делать то, что им скажут, то и награды, и угрозы нам в этом прекрасно помогут. Но если мы стремимся сохранить высокое качество работы в долгосрочной перспективе, то и поощрения, и угрозы абсолютно бесполезны и даже вредны.
3. Поощрения оказывают негативное влияние, когда применяются к творческим задачам.
4. Четыре причины, почему похвала вредна: она указывает на невысокую оценку способностей, люди чувствуют давление со стороны хвалящего, она стимулирует желание избежать риска и неудач, а также приводит к снижению интереса к задаче.
5. Главное в позитивной оценке не то, что она позитивная, а то, что это все же оценка. Дети постарше и взрослые могут слышать в словах одобрения снисходительность или указание на то, что хвалящий стоит выше по положению.
6. Не надо дополнительно поощрять, когда сотрудники и так хорошо работают!
7. Простейший способ остановить командную работу и не дать организации достичь максимальных результатов — заставить людей конкурировать за награды.
8. Когда руководитель принимает решение о награде, мы начинаем скрывать от него все проблемы, с которыми сталкиваемся. Мы с меньшей вероятностью будем ставить под сомнение неудачные решения и участвовать в обсуждении спорных вопросов, даже если это может пойти на пользу организации, если на кону будет наш личный бонус.
9. Сообщите людям, что их доход будет зависеть от продуктивности или от позиции в общем рейтинге, и они сосредоточатся исключительно на цифрах.
10. Люди ставят себе заниженные цели, потому что думают только о награде, которую есть шанс получить.
11. Внешняя мотивация ослабляет внутреннюю мотивацию!
12. Недостаток любой системы оплаты по результату заключается в том, что она приводит к снижению интереса к работе, убивает энтузиазм и стремление к лучшему результату. И чем теснее мы увязываем любые формы поощрений с итогами работы, тем больший ущерб наносим.

Это мне напомнило выступление о мотивации на конференции TED, когда Дэн Пинк рассказывает о загадке свечи.

Другой важный вопрос — что делать? Автор предлагает 3 действия:

1. Отменить поощрения. Проблема в том, что материальный вопрос принято слишком выпячивать. Делай, получишь премию. Не сделаешь, не получишь премию. Необходимо разъединить задачу и вознаграждение за нее.

2. Переоценить процесс оценки (помнить про ее эффект).

3. Создать условия для настоящей мотивации:

Сотрудничество
Когда люди работают в команде, они скорее воодушевятся общей задачей, чем если бы каждый трудился над отдельным заданием. Люди больше проникаются энтузиазмом, когда ощущают принадлежность к определенному сообществу и свою причастность к общему делу, чем когда каждый занимается чем-то своим.

Содержание
Что это означает? Осознавать, что делаешь что-то важное, вносишь вклад в общее дело или благо.
Как правило, самую высокую мотивацию дает работа, которая открывает возможность осваивать новые навыки, решать более или менее разнообразные задачи, а также приобретать и демонстрировать профессиональную компетентность.

Свобода выбора
Мы наиболее склонны проникаться энтузиазмом, когда у нас есть свобода самим решать, каким образом выполнять задачи. Самая высокая мотивация возникает у сотрудников, когда у них есть право участвовать в принятии решений о целях организации. Но даже если сами цели определяются кем-то другим, крайне важно дать людям возможность решать, какие выбрать пути достижения. Автор предлагает дать сотрудникам право самим устанавливать график, определять методы работы, решать, когда и как должно проверяться качество выполненного, распределять приоритеты. Их нужно побуждать к тому, чтобы они сами решали проблемы и при необходимости консультировались друг с другом, вместо того чтобы при малейшей трудности обращаться к руководителю.

По сути, ничего сложного! Объединить сотрудников разных подразделений в проектные команды, озвучить глобальную цель, обозначить сроки и не ограничивать в вариантах решения. Похоже, мы на верном пути! 🙂 Сейчас у нас проходит игра по мотивам популярного сериала «Игра престолов» (и снова геймификация). В командах собраны специалисты разных функциональных направлений. Это обеспечивает разный угол зрения. Каждый вносит вклад благодаря опыту и экспертизе в своей области. Самое главное, что начало происходить, — сотрудники начали договариваться. Начинаем практиковать Agile.