Лучшие практики из Google
Под впечатлением от книги «Работа рулит. Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google?». Наверное, каждый видел фотографии с внутренним убранством офисов — такая привлекательная среда для творчества и продуктивной работы. Когда увидела толстую книгу в магазине, подумала, что там наверняка будут секреты, как такое пространство создать, но обнаружила, что в книге значительно больше полезных рекомендаций (одна из немногих книг за последнее время, где можно практически всё брать в работу)!
Поделюсь некоторыми моментами, которые меня больше всего впечатлили.
Что мне особенно показалось интересным:
- В книге приводятся примеры самоорганизации в группах, рассказывается об оформлении пространства с учётом взаимодействия и сборных командах (например, теоретики, экспериментаторы, производственники). И речь идет не о Google и не о нашем времени, а о 60-х! То есть такая практика существует уже много десятков лет, а мы только сейчас начинаем задумываться об этом.
- В Google так построена культура, чтобы сотрудники действовали не как наёмные рабочие, а как основатели: целенаправленное делегирование власти и полномочий, свобода в выборе задач, самостоятельное принятие решений кроме вопросов подбора, увольнения и вознаграждения (!).
- Одна из первых глав звучит «Стратегия — служанка культуры» и начинается разговор не с внешних атрибутов культуры, а с миссии и ценностей компании. Стратегию определяет культура, а не наоборот. Миссия для Google — не деловая цель, а моральная истина, которая даёт работе осмысленность, а это способствует появлению новых креативных идей. Одна из ценностей компании — прозрачность. Очень интересно воплощение этой ценности в жизнь. Например, у каждого сотрудника есть доступ к квартальным задачам других сотрудников, в том числе руководства. А ведь мы сами недавно начали такую практику! Или другая идея — запись совещаний на видео, как вариант ознакомления с тем, что сейчас происходит в компании на глобальном уровне. Когда есть возможность увидеть общую картину целей Google и оценить свое место в общем процессе, мотивация сразу повышается. Если обобщить, автор призывает давать людям больше доверия, свободы и авторитета, чем это удобно. Именно в таких ситуациях начинают происходить чудеса!
- Очень жесткий и длительный отбор связан с тем, что у кадровой службы (People Operations) есть глобальная задача — «создать команду замечательных людей». Поэтому они отбирают не просто лучших, а тех, кто лучше них «в чем-то важном». При приеме на работу оценивают общую когнитивную способность, лидерство (способность вести проекты и быть командным игроком), гуглость (соответствие ценностям!) и знания для выполнения обязанностей. Причем каких-то знаний соискателю может не хватать, но важно умение решать не только текущие, но и любые, пока неизвестные проблемы, которые готовит будущее (и снова VUCA-мир). В одной команде собирают узких специалистов и универсалов. Интересно, как в Google оценивают «добросовестность». Кстати, рекрутинг является частью должностных обязанностей каждого сотрудника!
- Традиционные системы оценки производительности могут разрушить естественную внутреннюю мотивацию (вспоминаю книгу «Наказание наградой»). Внутренняя мотивация поддерживается ощущением свободы, самостоятельности и возможностью реализовать способности. Практически все стремятся развиваться и совершенствоваться. Значит, такие условия нужно создать. Поэтому важно отделять друг от друга оценку результативности и развитие персонала.
- Даже в Google есть 5% отстающих по Гауссову распределению. Что с ними делают? Личные беседы, когда сотруднику открыто сообщают, что он в числе худших, и предлагают вместе подумать, как улучшить ситуацию. Лучших, по тому же Гауссову распределению, разглядывают под микроскопом, чтобы понять секрет их успеха, и привлекают к обучению.
- В Google часто проводят опросы среди сотрудников по поводу работы менеджеров. Тот, кто продемонстрировал лучшие показатели и получил «Награду лучшему менеджеру», также вовлекается в обучение остальных. Опросы направлены на то, чтобы вызвать у людей стремление стать лучше. Высшим пилотажем для руководителя будет, если он подаст пример и обнародует результаты своей обратной связи (и будет следовать ей).
- В Google постоянно экспериментируют, что лично меня очень вдохновляет. Служба по персоналу применяет академические выводы в реальных условиях: берут интригующие теоретические находки, смешивают со своими идеями, смотрят, что произойдет, если попробовать эту смесь на тысячах людей, которые занимаются рутиной. В основном это проявляется в так называемых «подталкиваниях» к здоровью, мудрости и благополучию — стимулирование сотрудников улучшить свои привычки сейчас или благосостояние в будущем (уменьшение размера тарелок; сладости — в нейтральные коробки, а в зоне видимости — фрукты; понедельник без мяса; продвижение идеи откладывать на пенсионный период заранее и т.п.).
- По наблюдениям, половина новичков из руководящего состава в первые 18 месяцев в новой должности демонстрируют провальные результаты. А ведь у меня было так же! Результаты не были провальными, но мы долго ехали по накатанной колее. Как решение, в Google отлично налажена система наставничества «нуглеров». И нам нужно прийти к такой системе для поддержки руководителей и менеджеров.
- Система мотивации в Google: упор на материальные дары, а не звонкую монету. «Люди в целом не склонны представлять свой жизненный путь в виде дорожки из чеков на зарплату. Запоминаются беседы, обеды, совместные мероприятия в кругу друзей и коллег». Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения. Из стандартного: признание через портал и доску. Из нестандартного: люди вознаграждают друг друга добрыми словами или небольшими призами. У нас над похожей системой благодарностей тоже задумались.
- Для улучшения системы недочёты или ошибки обсуждаются на совещании. Но цель — не разнести человека, а избежать этой ошибки в будущем. Один из основателей часто говорит: «Если ваша цель амбициозна и достаточно безумна, даже неудача — уже достижение». Неудачу тоже можно вознаградить, если она помогла чему-то научиться.
- В Google создали такую корпоративную культуру, которая позволяет сотрудникам предлагать новые программы и строить рабочую среду по своему вкусу. Например, сами сотрудники инициировали появление прачечной и парикмахерской, чтобы не тратить время после работы. Сотрудники организуют клубы по интересам (каких клубов там только нет!).
- Представители службы по персоналу организуют дни открытых дверей для детей и родителей; «обеды вслепую», чтобы стимулировать общение в коллективе; открытые лекции Tech Talks, чтобы сотрудники делились результатами своих последних работ. Эти встречи переросли в Talks at Google — цикл лекций от писателей, ученых, бизнесменов, артистов и др. Своим примером они стимулируют мыслительную деятельность.
- Интересная задумка — микрокухни на пограничных областях между подразделениями, чтобы собирались люди из разных групп. В этой идее опирались на исследование Р. Берта, социолога из Чикагского университета, который доказал, что инновации возникают в структурных пустотах между социальными группами. И они, действительно, возникают! Забавно, что про это же исследование я читаю в книге «Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Смешивать группы = обеспечивать появление новых идей!
- 20% времени сотрудники могут экспериментировать и заниматься своими проектами, помимо основного функционала. У нас в компании сотрудники берут такие задачи в месячный или квартальный план.