Лучшие практики из Google

Под впечатлением от книги «Работа рулит. Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google?». Наверное, каждый видел фотографии с внутренним убранством офисов — такая привлекательная среда для творчества и продуктивной работы. Когда увидела толстую книгу в магазине, подумала, что там наверняка будут секреты, как такое пространство создать, но обнаружила, что в книге значительно больше полезных рекомендаций (одна из немногих книг за последнее время, где можно практически всё брать в работу)!

Поделюсь некоторыми моментами, которые меня больше всего впечатлили.

работа рулит

Что мне особенно показалось интересным:

  1. В книге приводятся примеры самоорганизации в группах, рассказывается об оформлении пространства с учётом взаимодействия и сборных командах (например, теоретики, экспериментаторы, производственники). И речь идет не о Google и не о нашем времени, а о 60-х! То есть такая практика существует уже много десятков лет, а мы только сейчас начинаем задумываться об этом.
  2. В Google так построена культура, чтобы сотрудники действовали не как наёмные рабочие, а как основатели: целенаправленное делегирование власти и полномочий, свобода в выборе задач, самостоятельное принятие решений кроме вопросов подбора, увольнения и вознаграждения (!).
  3. Одна из первых глав звучит «Стратегия — служанка культуры» и начинается разговор не с внешних атрибутов культуры, а с миссии и ценностей компании. Стратегию определяет культура, а не наоборот. Миссия для Google — не деловая цель, а моральная истина, которая даёт работе осмысленность, а это способствует появлению новых креативных идей. Одна из ценностей компании — прозрачность. Очень интересно воплощение этой ценности в жизнь. Например, у каждого сотрудника есть доступ к квартальным задачам других сотрудников, в том числе руководства. А ведь мы сами недавно начали такую практику! Или другая идея — запись совещаний на видео, как вариант ознакомления с тем, что сейчас происходит в компании на глобальном уровне. Когда есть возможность увидеть общую картину целей Google и оценить свое место в общем процессе, мотивация сразу повышается. Если обобщить, автор призывает давать людям больше доверия, свободы и авторитета, чем это удобно.  Именно в таких ситуациях начинают происходить чудеса!
  4. Очень жесткий и длительный отбор связан с тем, что у кадровой службы (People Operations) есть глобальная задача — «создать команду замечательных людей». Поэтому они отбирают не просто лучших, а тех, кто лучше них «в чем-то важном». При приеме на работу оценивают общую когнитивную способность, лидерство (способность вести проекты и быть командным игроком), гуглость (соответствие ценностям!) и знания для выполнения обязанностей. Причем каких-то знаний соискателю может не хватать, но важно умение решать не только текущие, но и любые, пока неизвестные проблемы, которые готовит будущее (и снова VUCA-мир). В одной команде собирают узких специалистов и универсалов. Интересно, как в Google оценивают «добросовестность». Кстати, рекрутинг является частью должностных обязанностей каждого сотрудника!
  5. Традиционные системы оценки производительности могут разрушить естественную внутреннюю мотивацию (вспоминаю книгу «Наказание наградой»). Внутренняя мотивация поддерживается ощущением свободы, самостоятельности и возможностью реализовать способности. Практически все стремятся развиваться и совершенствоваться. Значит, такие условия нужно создать. Поэтому важно отделять друг от друга оценку результативности и развитие персонала.
  6. Даже в Google есть 5% отстающих по Гауссову распределению. Что с ними делают? Личные беседы, когда сотруднику открыто сообщают, что он в числе худших, и предлагают вместе подумать, как улучшить ситуацию. Лучших, по тому же Гауссову распределению, разглядывают под микроскопом, чтобы понять секрет их успеха, и привлекают к обучению.
  7. В Google часто проводят опросы среди сотрудников по поводу работы менеджеров. Тот, кто продемонстрировал лучшие показатели и получил «Награду лучшему менеджеру», также вовлекается в обучение остальных. Опросы направлены на то, чтобы вызвать у людей стремление стать лучше. Высшим пилотажем для руководителя будет, если он подаст пример и обнародует результаты своей обратной связи (и будет следовать ей).
  8. В Google постоянно экспериментируют, что лично меня очень вдохновляет. Служба по персоналу применяет академические выводы в реальных условиях: берут интригующие теоретические находки, смешивают со своими идеями, смотрят, что произойдет, если попробовать эту смесь на тысячах людей, которые занимаются рутиной. В основном это проявляется в так называемых «подталкиваниях» к здоровью, мудрости и благополучию — стимулирование сотрудников улучшить свои привычки сейчас или благосостояние в будущем (уменьшение размера тарелок; сладости — в нейтральные коробки, а в зоне видимости — фрукты; понедельник без мяса; продвижение идеи откладывать на пенсионный период заранее и т.п.).
  9. По наблюдениям, половина новичков из руководящего состава в первые 18 месяцев в новой должности демонстрируют провальные результаты. А ведь у меня было так же! Результаты не были провальными, но мы долго ехали по накатанной колее. Как решение, в Google отлично налажена система наставничества «нуглеров». И нам нужно прийти к такой системе для поддержки руководителей и менеджеров.
  10. Система мотивации в Google: упор на материальные дары, а не звонкую монету. «Люди в целом не склонны представлять свой жизненный путь в виде дорожки из чеков на зарплату. Запоминаются беседы, обеды, совместные мероприятия в кругу друзей и коллег». Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения. Из стандартного: признание через портал и доску. Из нестандартного: люди вознаграждают друг друга добрыми словами или небольшими призами. У нас над похожей системой благодарностей тоже задумались.
  11. Для улучшения системы недочёты или ошибки обсуждаются на совещании. Но цель — не разнести человека, а избежать этой ошибки в будущем. Один из основателей часто говорит: «Если ваша цель амбициозна и достаточно безумна, даже неудача — уже достижение». Неудачу тоже можно вознаградить, если она помогла чему-то научиться.
  12. В Google создали такую корпоративную культуру, которая позволяет сотрудникам предлагать новые программы и строить рабочую среду по своему вкусу. Например, сами сотрудники инициировали появление прачечной и парикмахерской, чтобы не тратить время после работы. Сотрудники организуют клубы по интересам (каких клубов там только нет!).
  13. Представители службы по персоналу организуют дни открытых дверей для детей и родителей; «обеды вслепую», чтобы стимулировать общение в коллективе; открытые лекции Tech Talks, чтобы сотрудники делились результатами своих последних работ. Эти встречи переросли в Talks at Google — цикл лекций от писателей, ученых, бизнесменов, артистов и др. Своим примером они стимулируют мыслительную деятельность.
  14. Интересная задумка — микрокухни на пограничных областях между подразделениями, чтобы собирались люди из разных групп. В этой идее опирались на исследование Р. Берта, социолога из Чикагского университета, который доказал, что инновации возникают в структурных пустотах между социальными группами. И они, действительно, возникают! Забавно, что про это же исследование я читаю в книге «Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Смешивать группы = обеспечивать появление новых идей!
  15. 20% времени сотрудники могут экспериментировать и заниматься своими проектами, помимо основного функционала. У нас в компании сотрудники берут такие задачи в месячный или квартальный план.

Добавить комментарий